这时热风的发展趋势已经酷似百丽鞋业，在扩张销售网点的同时发展多个自有品牌。和百丽超过3000个零售网点相比，热风的100家门店只能算是刚刚起步，但也已经在向一个连锁经营企业过渡。

　　谭昂昂时期的人力资源部只有两个人。2005年他们从湖南的职业技术学校招了100多位员工。那时的招聘就是看对方是否有亲和力，外型端正就可以了。

　　招来的员工有时直接进入店里工作，如果门店不着急，谭与同事会对新员工进行数天培训，包括鞋子、服装的基本知识，以及热风的服务理念。和服务相关的规章制度在这个时期慢慢成形。除了明确终生免费维修和15天内无条件退换鞋的特点外，对所有门店员工的服务标准也做出细化，比如客人试鞋时的蹲跪式服务，在店堂内不许插腰、坐着或是聊天等等。

　　但是这种细化了的服务标准没有收到太多效果，这两年热风的服务优势被开店数量稀释了。2007年热风新招员工500人，2008年预计招700多人。仅2008年新开店数量就要到30家。同时员工流失率也在增加。

　　热风有个惯例，每位员工生日时会得到一本书，书都不一样，但是扉页上一定会有陈鑫亲笔书写的贺词，内容往往针对这位员工的工作特点。但近几年陈鑫的贺词越来越短，内容也往往是传统祝福，有时甚至是助手代笔。原本那种陈鑫影响店长、店长影响店员的模式已经不能发挥效用。“总是换人，言传身教的服务态度很难实现。”谭昂昂说。

　　关于热风的争议也越来越多，有客人在网上抱怨在热风换鞋与店员发生争吵，无条件退换鞋只是噱头。2007年8月1日，热风在所有店堂挂出告示：必须持购物凭证才能退换鞋。因为之前很多店员反映有客人拿着在别处买来的鞋子要求退换。这个决定被很好地执行了，有些客人没有保留购物凭证的习惯，要求退换时，店员对客人有记忆，但却不敢违规。

　　这个规定今年3月份取消了。陈鑫的理由是，不能因为1%的顾客钻空子，让另外99%的顾客不舒服。

　　同时为了降低员工流失率，今年初热风开始实行提成制度。此前热风所有员工都是固定薪酬制，包括店长，也从无门店业绩要求。所以在谭昂昂的3年门店工作经历中极少看见员工因争顾客而发生矛盾，自己也从不会为了争销售额而减少售后服务次数。

　　提成确实成了一种动力，分店们开始主动向总部仓库要货了。今年3月份热风上海的店面销售额同比上升10%。但是为了避免发生争夺客人的现象，热风的提成并不按照个人业绩计算，而是根据每家门店完成指标的情况，划出一笔奖金给门店，由店长根据每位员工当月工作表现分配奖金。

　　此时的谭昂昂已经是销售部经理，开始负责销售人员的培训。在陈鑫看来，热风属于服务行业，服务质量比产品更具有竞争力。因此热风规范了培训制度，每一位从学校招来的新员工都必须在门店工作一周，明白这份工作是怎么回事，随后前往总部接收10天的培训。经过考试合格后才能进入门店开始试用期，同时由门店辅导员带领新员工工作一段时间，如同师傅带徒弟。

　　今年热风要在南宁、郑州、哈尔滨等城市开店。陈鑫认为人们正在习惯于进入大型购物中心消费，因而热风现在很少选择临街店面，而是以在大型购物中心内开设形象店为主。

　　但是上海热风只负责上海的28家直营店，这意味着谭昂昂设想的培训规范只能应用在上海热风。热风在上海、广州、武汉等地都设有区域经理，这些区域的店铺多是热风与当地经销商合营，每个区域虽然遵循热风基本的服务理念，但管理上自成一体。今年热风打算从内部找出一个区域经理，统一各地热风的管理，让热风像一个真正的连锁店。文｜CBN记者 杭晓琳