爱慕董事长张荣明：内衣品牌本土化崛起的秘密

08-07-04

　　从初创到今天，爱慕内衣走过了15年品牌提升的历程，并逐渐得到广大消费者的真心爱慕。特别是近年来，爱慕高举文化大旗，在全国开展内衣文化宣传，给内衣这一久历风雨的行业带来了清新的气息。在“2008年全球品牌服装供应链与色彩应用技术论坛”举办前夕，本报记者应邀采访了本届论坛支持单位之一的北京爱慕内衣有限公司董事长张荣明。

　　记者：您怎样看待目前国内品牌服装供应链存在的问题？

　　张荣明：我认为，国内服装品牌总体缺乏高效率的供应链管理,多数企业从原材料采购开始就有些不规范，缺乏一套标准化操作模式。而且硬件系统支持率略显不足，信息化支持程度相比国外企业较弱，操作模式不够完善，整个供应链体系反应速度比较慢。国内大多数品牌服装都是产供销一体化，制约因素多，导致较多问题产生，比如说库存压力比较大，翻单反应比较慢等。国外在供应链上就相对完善，供应链上各个环节都相对独立和高效，从原材料采购开始，直到最终产品销售终端反应速度非常快，生产的流程快速、高效。另外供应链结构不够优化。通过提高企业的纵向集中度，或者加大企业间的联盟和企业集团内的供应链,优化供应链结构。譬如,日本某些大企业采用供应商网络“系列”，类似企业集团，在这样的“系列”中，通常由互相参股的多个企业组成，其中既有银行、大型企业等作为“旗舰”企业，也有提供零部件和各种配套服务的中小型企业。在“系列”中，各个企业互相支持，尤其是大企业，对“系列”中的提供资金、技术、人员培训等多方面的支持。因此，通过企业集团的形式，可以使大企业与中小企业合理分工，各施所长，按照整个供应链的流动进行配套和协作。

　　记者：您如何看待国际品牌本土化和本土品牌国际化？您认为目前中国的本土品牌国际化做得比较好的有哪些牌子？

　　张荣明：在日趋一体化的全球经济中，国际化、本土化是时代的强音。中国品牌纷纷努力“走出去”，即本土品牌国际化；国际品牌也想昂首“走进来”，即国际品牌本土化。无论是“走出去”还是“走进来”,实际上都是品牌的“本土化”进程，都需要针对不同的市场和消费者做比较大的调整，从品牌的设计研发到针对特定的市场销售都“重生”，这是品牌在市场上成功的关键所在。

　　我认为目前本土品牌国际化做得好的品牌有海尔、联想等。

　　记者：爱慕的运作模式特点鲜明，在供应链上，爱慕具有什么特点？取得了什么样的效果？

　　张荣明：材料采购方面，爱慕已做到与国际同步，爱慕一直与国际上知名的内衣材料供应商合作，并根据旗下品牌的不同定位有针对性地选择合作方；销售终端方面，爱慕针对旗下各品牌的不同定位，选择同定位的商场作为销售渠道，比方说爱慕旗下高端品牌“LA CLOVER”，品牌定位为“奢华、性感、与众不同”，其会选择定位相似的高端商场，再如“爱美丽”品牌，定位为“新(心)的活力”，她是高度关注年轻女性生活方式的时尚品牌，因而在商场选择上也是以年轻、时尚的中高端商场为主，比如北京的君太百货、星光天地等。爱慕在品牌供应链操作上已经实现细分的品牌定位，目标准确的经营管理，这既保证了品牌形象的一致性，又促进了旗下各品牌的健康成长。

　　我们想，未来的理想供应链应该是合理、高效、择优、科学地整合，在管理上、信息化建设等方面取得进一步提升。首先，企业需求信息可以和供方共享。供方可以在企业产品企划阶段就参与其中，对今后的物料供应保障、加快反应速度、缩短生产周期等方面都有所优化，并且可以通过和这些长期合作的、诚信的、忠诚有责任心的供方一起共享企业内部各种信息，这样能够有效降低库存量，在双方信息共享后的生产操作流程下，达到“零库存”。信息资源的共享，延伸到终端物流企业，以提高供应链运作效率，有效整合供

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